La descripción de un cargo, entendida cómo una herramienta para definir aquellas funciones críticas del rol, así cómo los requisitos exigidos para quien ocupe el cargo, es un input muy relevante tanto en los procesos de selección cómo de desarrollo organizacional. Por lo que la forma en la que se construyan impacta profundamente en la estrategia de Recursos Humanos

¿Qué tan bien defines tus cargos? EL caso JetBlue

 
Las nuevas definiciones se tradujeron rápidamente en resultados: Mejoraron la permanencia dentro del programa de capacitación y los resultados del área, pero por sobre todo rescataron el impacto de esta nueva metodología para identificar los aspectos críticos a evaluar y capacitar, buscando replicar esta forma de trabajo a otras áreas dentro de la empresa.
La descripción de un cargo, entendida cómo una herramienta para definir aquellas funciones críticas del rol, así cómo los requisitos exigidos para quien ocupe el cargo, es un input muy relevante tanto en los procesos de selección cómo de desarrollo organizacional. Por lo que la forma en la que se construyan impacta profundamente en la estrategia de Recursos Humanos

Sin embargo, son muchas las empresas que enfrentan problemáticas a la hora de implementar sus estrategias debido a malos descriptores. Poco alineamiento entre el área de selección y los clientes internos, dificultades en los procesos de inserción dentro de la empresa y colaboradores que no entienden su rol, son sólo algunos ejemplos de cómo los descriptores desalineados afectan la organización.

Buscando evitar estas dificultades, fue que la línea aérea JetBlue decidió realizar un proceso exhaustivo de levantamiento de los factores críticos para luego incorporarlos en su proceso de selección y entrenamiento de ejecutivos de Call Center.

JetBlue es una empresa muy centrada en la experiencia que ofrece a su cliente, siendo uno de los puntos críticos dentro de la experiencia del mismo el canal de soporte disponible ante un reclamo o requerimiento. Ante esto, decidieron dar un enfoque distinto a la forma en la que levantaban las principales competencias necesarias para el proceso de los ejecutivos. Junto con el trabajo de levantamiento “tradicional” realizados por analistas relacionados con la temática, complementaron el levantamiento con una encuesta a toda el área de soporte para validar las tareas más difíciles que debía enfrentar un ejecutivo de Call Center. En paralelo, trabajaron con las jefaturas del área para buscar los principales Conocimientos, Capacidades, Habilidades y Otras características (KSAO por su sigla en inglés) para luego cruzar la información adquirida, identificando las principales características requeridas para abordar las tareas más complejas. Con el listado de habilidad ya construido, dicho listado fue separado en dos grupos: Aquellos que son un requisito de entrada y aquellos que pueden ser desarrollados en el cargo.  Con estos rasgos definidos, pudieron adecuar sus procesos de selección e inducción, asegurándose que cada nuevo colaborador contará con las aptitudes y herramientas para asegurar el desempeño esperado.

Las nuevas definiciones se tradujeron rápidamente en resultados: Mejoraron la permanencia dentro del programa de capacitación y los resultados del área, pero por sobre todo rescataron el impacto de esta nueva metodología para identificar los aspectos críticos a evaluar y capacitar, buscando replicar esta forma de trabajo a otras áreas dentro de la empresa.
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